雖然以我的認知，高層也能夠自行發展策略提案，並不侷限於中低階層，但考量到「子公司」這個話題時，「策略提案」被限制于中低管理階層用來影響企業策略的工具，這樣的說法也有它的道理。
子公司為母公司所實際控制的公司，因此子公司對於母公司而言，就如同是中階管理層 (Keupp and Gassmann 2009)，其策略提案 (strategic initiative) 亦要受到母公司的認可才行。那麼在傳遞策略提案時，有哪些要素應當注意呢？
編碼
提案者必須將策略提案編碼 (encode)。所謂的編碼也就是將心中的想法說出來讓其他人知道，當某人試圖說明心中之事時，他必定會將事物統整後，用自己的一套方法說出來，此舉即為「編碼」。打個比方，某甲以中文說出（編碼）：鑰匙掉了。某乙接受到訊息後理解（解碼）：要死掉了。此一例子就是暗指訊息可能在傳遞的過程中，會因為外在因素而導致解碼的不正確。
在一企業中，通常編碼的方式不外乎透過電子郵件或正式文件，如此一來資訊「才有可能」傳遞至高層，若沒編碼，那提案想法就永遠存在心中，不可能被他人發現。但實際上，編碼過程有一定難度，尤其子公司往往居於國外，可能跟母公司有不同的業務性質，因此當子公司的Ｒ＆Ｄ發展提案時，往往內嵌了專業的技術知識 (specialised technological knowledge and understanding) 以及高度的隱喻 (Nonaka 1994)，母公司基於沒這方面的知識，就可能無法有效解讀提案內容，因此往往可以發現越難編碼的知識，就越難被母公司接納。
距離
顯性知識（容易理解、普遍認知）通常傳遞上不成問題，但隱性知識（經驗、難以紙上表明）往往會因為距離（需層層上報）而導致高度的時間與資訊代價 (Audretsch and Feldman 1996)。
語言、文化脈絡
不同的國家語言、文化、背景都會影響國際企業的營運 (Hofstede 2001)。母公司可將獲得的訊息視為「有用資料 (data)」、「單純的呼籲 (appeal)」、「對事物的評論 (comment)」或「對過去的反思 (self-revelation)」，訊息的對待方式會影響母公司對子公司提案的解讀 (Schultz von Thun 1998)。
另外，從知識觀點來看，母公司在解讀訊息時，也是一種知識的內化，必須要複製 (reproduction) 隱含在訊息中的隱性知識 (tacit knowledge)，但這會造成極大的交易成本 (Rugman and Verbeke 2003, Hansen and Nohria 2004)，因為要花時間與精力解讀與瞭解內容，因此是否應該要規劃出正確的格式與規定，讓提案內容輕易好解？
不過，Ｒ＆Ｄ本來就瀰漫著許多專業知識，子公司的工程師們或許也不能夠瞭解為何母公司的人會不好解讀內容。這或許也是管理者的挑戰吧，Mintzberg 說過，管理者溝通協調角色非常重要，必須要好好琢磨如何讓溝通上更加順暢以及如何將隱性知識正確的編碼和傳遞以期增加提案被批准的機率。
到目前為止，我們都在探討如何將一個陌生的提案有效地傳遞與被認可，但若我們或許也該想想什麼樣的提案會比較容易被母公司 (高層) 批准呢？
其實這些資料也挺豐富的，根據一些研究，若提案目的為加強組織能力，那就會比較容易被批准實施 (Tushman and Anderson 1986, Burgelman 1994)。Winter (2000) 也提出提案內容若與當前組織記憶 (organisational memory) 相似，則認可的機率也會較高。
不過這樣看來，這樣的提案也只是遵循過去的種種，不超脫當前的組織熟悉的範圍，但前面幾篇文章也已經說明（連結），真正能維持企業長青之道的是大幅度更新 (strategic renewal)，擴展新的領域，而非是在已熟的市場打滾。
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