黑盒子的探索：策略研究的意義

有人說研究這些東西就如同在象牙塔般，只能紙上談兵，對實務沒多大作用，因此大家開始不重視所謂的學歷。

我不否認學歷代表不了什麼，但我卻深信著理論能夠支撐著實務，兩者是相輔相成，空有實務或許能夠賺大錢，但實務經驗是累積的，因此面臨新事務時，所謂的實務也只是空泛，頂多能從過往「自身經驗中」找到可能的應對方式。而理論卻能夠讓我們在面臨新事物時，即使經驗不足下，仍然可以辨清可能會發生的問題，但前提是此人的確學理深厚。因此我也認為學歷不重要，學識才是我關注的重點，不過學識卻能從學歷中略知一二，所以又不能說學歷完全不具參考價值。

在我看來，企管空有大學學歷，在學理的訓練上仍不足以應對或輔助實務，因此會造成企管學士們在工作時，會覺得實務與學校學的完全不同。舉例來說，大學所教授的管理學/策略管理，絕大部份都屬於Poter一派，強調事前的環境分析以及仔細設計因應策略。但...實際上，當開始閱讀文獻時，會發現策略並非是這麼一回事，高達六成這類的策略會失敗，其原因就在于太過強調事前分析，太過於強調外在環境，忽然了學習與試驗的彈性。

上述中，我點出「文獻」的重要性，而我所說的文獻是指世界第一流的文獻，這類研究往往都是費盡大師的心血與抽絲剝繭，從知名企業中所得出的結果。因此這些學理並非是象牙塔中的紙上談兵，而是實務中所得出的結果。倘若學理真的不重要，那市面上的商業周刊、管理叢書就不該這麼多人閱讀，尤其是管理叢書，當中有許多都是管理大師的作品，這些管理大師都是學理起家，在第一流文獻中寫出許多膾炙人口的研究，因而才寫成書籍，並非事先寫成書才發表研究文章。

而台灣，大學生，至少就以我本身也是就讀吊車尾的國立大學企管系，四年時光中，並沒有真的閱讀文獻，頂多是閱讀中文文獻罷了，原因就在于英文能力不足。而我也相信其他國立大學，能有能力狂閱讀英文文獻的大學生也不多了。中文文獻並非是不好，但有一點很致命的在于專有名詞的翻譯不統一，因此中文文獻中的文獻探討，Ａ研究可能用某名稱代表一個知名的理論，而Ｂ研究則是用另一個名稱，所以就會導致讀者在閱讀時，明明相同的理論或名詞，在閱讀不同中文文獻時，會產生混亂，更不用說文章撰寫者本身的英文能力是否充足，他們的英文能力的高低會影響著他們判讀一篇知名英文文獻的視角。這讓我想起我大學時，一為教授時常在課堂上一直說企管系學生的英文能力很重要，現在看來當初年少輕狂不懂這位老師的用心，但現在總算明白了。

策略研究絕對能使公司贏過他人嗎？或許我們也能先探討讀企管的學生就真的能夠有能力管理公司嗎？答案當然是否，沒有絕對性。依我對策略領域有所研究下，我覺得研究策略實際上只是讓我們避免失敗的產生。懂得越多，看得越多研究案例，就會越瞭解所謂的經營盲點，我想這也是為何哈佛大學的商學院採用案例教學的原因了。以下我截取一段我很喜歡的故事：

問者：「為何你能前知五百年，後知五百年呢？」

智者：「前知五百年靠的是書本。而後知五百年靠的僅僅是八個字。」

問者：「哪八個字？」

智者：「前事不忘，後事之師！！」

我之所以對策略這麼有興趣，其實也是出於這八個字，我始終認為學習策略不是在于設計之，而在于瞭解過往的失敗經驗，用於目前以避免可能的錯誤，讓公司少走一些遠路。雖然環境會因時空的改變而不同，但只要懂越多，了解各項知名研究，雖然不能完全利用過去研究結果，但絕對可以避免很多錯誤，尤其是在未知的環境之中。況且，雖然環境更迭，但策略本質上真的也變化很大嗎？我對這點抱持著些許懷疑，就如同Mintzberg的書 - 經理人的一天，當中說出「管理本質」實際上三十多年來並無多大變動，三十年來管理者依然不是躲在辦公室內設計策略等，大家過於誇大環境變化對於管理本質上的影響，Grant (2003)也認為雖然環境不如以往穩定，但策略規劃的本質並非完全沒用。既然這些大師們也都認為變化不如我們想像的大，那麼過去的知名研究也不見得會因時光的流逝而衰落，至少其研究結果都有所長，學理豐富下，懂的隨機應變，運用不同的學理，事前避免各種錯誤，都跟這八個字相互輝映吧。

策略制定之內部生態學觀點

此觀點認為，一組織與環境間的交互影響就如同一個生態系統(e.g. Hannan and Freeman 1989)。而Burgelman也將一組織視為是一個生態系統。在此一系統中，策略提案(strategic initiative)會以某些類似的模式出現，並爭奪組織中的資源，仿佛生態系統般，物競天擇。

Burgelman經過多年的研究，定義出兩種策略制訂的模式：

引導式策略過程(induced strategy process)

首先，先從定義下手。「induce」一詞為「to persuade or influence somebody to do something」，而「power」一詞為「to influence somebody to get the results you want」，因此可知induce是具有以力量強迫之意，所以翻成「導引」也不見得妥當，還是以英文為主，意思就是「影響別人意志的策略過程」。

此一過程強調一組織持續利用自己熟悉的環境中的機會，因此高層決定出公司策略後，開始影響/引導策略執行者的行為，以符合高層所望。如此限制行為的原因有兩個。

第一，過去的成功經驗(the ties of the past)，讓企業想遵循以往的腳步。然而這樣的想法卻也造成了所謂的「策略僵化(strategic inertia)」(Hannan and Freeman 1989)。

Strategic Inertia (Gratton and Ghoshal 2003, p6):

Process and routines, once useful, become moribund and bureaucratic; Values and norms become ossified and inappropriate.

譯：過去有效的過程和行事風格變得沒活力和官僚化。價值觀和準則也變得守舊與不適用。

第二，就算成功改變了遊戲規則，擁有許多環境優勢，但這也讓公司陷入於此策略模式中(lock-in)而成為另一種策略僵化的來源(Burgelman 2002a)。

由於這兩點作用，導致企業限制住中下階層的行為。緊手過去的成功模式是不正確的，但遵循當前的成功也並不是最好，或許這樣看來，有點使人困惑，因為似乎怎麼做都不對。但我想，這些研究結果不外乎就是希望公司要持續以恆地創新，並且要多採用中下階層的意見，若都由高層決斷，無論怎作都很有可能陷入僵化之中。

自主式策略過程(autonomous strategy process)

意即不受他人控制、能自行發展的策略過程。此一過程認為組織會探索非當前熟悉領域的機會，換句話說就是找出新市場、新能力等。而Burgelman認為透過此一過程所產生的策略提案大多（非絕對）都是由中低管理層所提出的，而且往往是湊巧下產生的，例如：本田機車在1966年美國銷售的例子，它們所採取的策略並非是本田高層決斷（更正確來說一開始高層所決定的策略是以失敗收場），而是當時騎著小五十在街上跑時，引起眾人關注，然後開始被商家注意，然後才大獲成功。

由於一組織中，其結構脈絡(structural context)（管理系統等等）早就都以支持高層的策略為主，因此自主式策略提案的發展並無法像導引式策略提案如此簡單，往往需要靠其他方式來獲得支持。Burgelman將此定為策略脈絡(strategic context)，意即經由政治角力說服高層，並讓他們認知到現在的公司策略需要有所改變，因而採用他們的自主式策略提案。

雖然自主式策略過程能夠擴展公司的能力和領域，也能夠幫助公司應付科技的創新，但這類型的提案是無法完全確認可用性，若支持太多這類型的提案，則會造成支付的成本太多，甚至會危及到當前的競爭優勢(competitive position)。

因此，真正有效的策略制定過程，應當要同時維持住這兩種模式，只是權重比例不同，在不同的環境下，要抉擇出不同的使用比例。

寫作 直譯？

老子：「五色令人目盲，五音令人耳聾，五味令人口爽。馳騁畋獵，令人心發狂。難得之貨，令人行妨。是以聖人為腹不為目，故去彼取此。」

表象與本質

我認為寫作實為一種反思與整合的行為，反思過去的想法，並加入新知，即使觀點相同，也不用執著于直譯。老子指出五色令人目盲，會令我們忘卻事物的本質。而現今，非英語母語的學者在進行文獻回顧時，往往也犯了同樣的問題，太執著于字詞間的翻譯，反而忘卻句子中所傳遞的真實知識本質。

無論是國內或國外的文獻，其研究目的都是在傳遞知識，填補過去的知識缺口。因此文獻中的文字也是為了讓讀者瞭解其內容僅此而已。非母語學者在閱讀一份英文研究時，很容易讀過就忘，尤其是管理學門，充斥著哲學思想，因此內容往往比理工科更加抽象。也由於是國外文獻，身為非母語的我們，原本就比較難記憶這些內容，往往我們必須以中文思考，甚至加以寫作。

為求對文獻內的的瞭解，寫作一直都是學者必備的技能之一，但我發現大多數的學者仍跳脫不了「直譯」的思考模式，當一份研究呈現時，理應是填補過往的不足，並提出管理建議，讓產業公司有所依循，這才是管理研究存在的目的。但在直譯下，很容易讓讀者摸不著頭緒，就遑論要將研究成果傳遞給個案公司。學術界常常被稱為象牙塔也不無道理，因為有些文章實在是專門讓人讀不懂的，其實在國外讀了這麼久，我指導教授說過若能以簡單的文字說明大道理，那就是最好的描述方式。

英文寫作如此，中文亦然。雖然我非中文專業出身，但對文字的敏感度還是有的，常常看到明明是我熟悉的領域，但為何看到中文討論時，我常常會不理解其意義，後來才發現這是學者「直譯」的問題。「直譯」也是一種「我執」的表現，學者往往想忠於原文，所以認為原文的字詞就應當直譯成中文，但其實這犯下了很多錯誤，因為英中的字詞翻譯往往不是根由於當下情境，就如同無論在何種情境下，idea被翻做「想法」，但根據情境的不同，其實此字還有「線索」、「蛛絲馬跡」之意。既然在閱讀英文文獻時，心中已經將文獻內容與原本的知識做了連結，何不以自己的話說出呢？執著于原文的翻譯，只是造成寫出來的內容只有你自身明白，而讀者反而一知半解，這樣將文章發表公佈出來的目的，似乎是本末倒置了。

管理學者的職責

既以管理為專業，管理學者應當將自身設定為管理顧問，擁有豐富的管理知識理論，見過不少出類拔萃的企業個案研究。如果是在執教的話，也應當要有所意識到自己是個知識傳承者，是將自身的只是傳遞給下一代。這兩者都指向同一個方向，就是要如何讓自己所辨識的答案清楚且明白地傳遞到他人手裡。我們不是母語學者，所以在閱讀英文文獻時，原本就會依靠字典，瞭解其意義後，然後吸收和內化知識，但並不代表我們的翻譯詞彙僅限於「直譯」，中文文字浩蕩萬千，有很多字詞都能代表同樣的意思，「直譯」往往會讓所表達的意思有所隱晦，反而不符合我們慣用的詞彙。

學者們應當要設身處地為讀者著想，尤其是管理學者，憑藉著我們自身所學，理應知道不能從自身角度出發思考每一件事情，如同創新研究文獻中的「使用方創新」、策略研究文獻中的「中下層策略提案」、知識管理文獻的「知識實踐」。至少在這些文獻上，都指出使用方的重要性，而我們在寫作時，難道就不應該考慮到接收者的理解與否嗎？

以上是我最近的一點點反思，一方面我原先就是這麼期許自己，希望自身說出來的話語別太窒礙難懂。另一方面也的確看到一些文章，內容很有料，但卻看得出來中文用詞能力薄弱，太多「直譯」內容，完全不符合一般中文的用詞。本來想舉一些例子，但有些文章內容的作者已經是身為大學教師了，所以還是作罷，畢竟充其量我也只是個後輩，才疏學淺，只是會覺得可惜，因為有些句子，即便我也是對這領域稍有研究，但我仍是猜不透他們所想表達的意思。

「專案」與「策略提案」的不同

之前，為了簡述一些事情，所以都將策略提案 (strategic initiative) 與專案 (project) 混合討論，但實質上，他們的確有些許不同 (Saunders et al. 2008, p1096)。

若說「提案」是一把弓箭，那「策略」即為標靶，因此當把提案者將弓箭（提案內容）射出去時，經過距離（時間與組織層級），射中時（被高層批准），就形成一個新策略，而我們靠近標靶時，才會看清他到底射中了那一部分（真實全貌）。換句話說，「策略提案」是俱備策略性質，為了更動現在的策略或形成未來的策略而設計，因此會隨著時間演化與發展。然而「專案」就比較像是做功課，目的清楚明白，不會改變，並要在一定時間內完成 (Bryde 2003)。

從上述來看，提案者認為當前做事方式 (routine) 有問題，所以提出「策略提案」想要改變之。而「專案」通常是一次性的工作，也能預測完成時該有成果（Herroelen 2005），達成後，成員就各自回歸本位等待下一次的號招，因此主要是依靠當前的組織做事方式而行事 (Moncrieff 1999)。

上段我們給予的是嚴格的定義，將「專案」緊鎖于某一界限內（清楚的目標、時間、產出結果），以至於能夠分離「提案」與「專案」的不同。但有些專案的確是以改變平時做事方式 (routine) 為主，所以才會導致在某些文章中，「專案」這個概念有時候代表的是「策略提案」，其中，就以「開發型專案」為最多人討論與混用，或許是在過去，策略提案的概念尚未普及，所以許多學者仍使用「專案」一詞蔽之 (e.g. Leonard-Barton 1992, Lovas & Ghoshaw 2000)。

開發專案 (development project) 包含了新產品的開發，也可能是新市場的開拓，其目的無非是維持組織的競爭力。然而，競爭力的「維持」並不是指「維持當前的能力」，僅僅「維持」或「深耕」當前能力很有可能造成思考僵化，反而讓江山拱手讓人（Nokia, 大清的鎖國），因此開拓新事物才是企業長青之道，這也是為何R&D對企業而言是如此重要。

但是，創新也可能拖垮一個企業，錯誤的決定，就可能會賠上組織時間甚至金錢以及江山，Nokia在過去也一定有創新活動，但現在看來，似乎他們沒有選擇到正確的道路，所以一點一滴地將手機江山拱手讓給了蘋果與宏達電。

從結果論來看，我們現在當然可以很輕易指責他們的守舊，但若我們身在那個時間點的話，我們又怎會知道何謂正確的道路呢？因此，創新 (innovation) 與現狀 (status quo) 的拉扯實則為組織(organisational struggle) 對於應該維持或更替核心能力情況抉擇痛苦的縮影 (microcosm) (Leonard-Barton 1992).

人力資本、社會資本、策略提案？

Human and social capital complements the unit of strategic initiative (Lovas and Ghoshal 2000).

我相當敬重寫這句話的兩位作者，尤其是他們倆在千禧年一起著作的文章，可惜Ghoshal在那五年之後過逝，不然應該會留下更多學術足跡。

從字面上，人力與社會資本 (human and social capital) 似乎與策略提案 (strategic initiative) 沒多大相關，至少就我先前的文章也極少談述到這兩概念。不過，對於人資專業來說，這兩者則是領域重點中的重點，那又怎跟策略領域扯上關係呢？我就稍微簡述之：

• 人力資本：人力經由後天學習與訓練後，會產生學識與經驗，並對公司有所幫助時，此刻人力資源即成為公司的資本之一，也就是人力資本。因此可被定義為個體所展現的知識、技能、身體健康與價值觀 (Becker 1993)。

• 社會資本：人與人之間原本就會存在著某種社會關係 (social relationship)，例如：友情、同事關係等。若此種關係能夠促進公司生產活動的話，即可稱之為社會資本 (Coleman 1990)，或者更貼近生活一點的詞彙，就叫做「人脈」。

人力資本倒是輕易理解，四海之內也都是差不多的定義，所以我也不多談了。但社會資本就多了些模糊地帶，尤其是在華人社會脈絡中 (china/taiwan context)。華人所謂的人與人間的關係還包含了謀求利益上的好處，以至在講求情面的華人社會裡，社會資本的重要性遠大於西方社會所定義的，因此西方社會還特別為華人這種特殊的關係創造出Guanxi一詞，用以代表華人社會的「關係」，跟西方社會的「關係 (relationship)」是不同的兩個概念。

以下我截取一小段故事，讓我們瞭解社會資本的重要性：

為了某個專案，Jes Olsen 想找尋一個小到能夠裝在助聽器但又夠力的微處理器 (microprocessor)，一晚，他與在另一家公司工作的工程師朋友們在酒館聊天並提及該項困難，沒想到剛好有位朋友知道有這麼一項產品，並把詳細資料提供給他，於是新的助聽器就裝有該項微處理器了。

從這故事來看，人力與社會資本的確能夠幫助新產品的發展。若說策略提案是企業想要做的事情的話，那麼人力與社會資本則是組織內的可用資源，並影響著企業如何達成這些事情 (Lovas and Ghoshal 2000)。因此，人力與社會資本補齊了策略提案的發展與可看性。

不過，值得注意的是，人力與社會資本會隨著時間逐漸「演化」。這裡所採用的「演化」一詞與達爾文的物競天擇理論相同，表示會經歷過「變異 (variance)」、「選擇 (selection)」、「保留 (retention)」的過程。拿此理論來探討員工對於提案的態度的話，那麼可以看到員工希望得到專案負責人的注意（變異）、爭取加入（選擇）、不被炒魷魚（保留）。而另一方面，專案負責人也希望吸引有才能的人的注意（變異）、僱之（選擇）、留之（保留）。

可以看出這樣的演化（改變）過程是存在的，然而，這樣的改變都會引起技能、知識、人脈的增減 (Coleman 1990)。舉例來說，執行一項新提案時，人們會學到新技能並產生新的商場人脈，也就是獲得新的人力與社會資本。但是，某些原本的技能、知識和人脈可能不適用於此一提案，也就代表原先的人力與社會資本變得較不重要 (Levitt and March 1988)。

因此，當我們辨析到人力與社會資本會左右組織發展提案的方式時，也要注意其變動性，會因為時光的流逝，導致該資本的增減，理所當然也會影響提案成功與否了。

人文與科學交會

人文始終沒變，這是永恆的價值（齊邦媛）。

人文係指人類社會至今的成就，舉凡哲學、歷史、神學等 (Dunne and Martin 2006)，這些事物已成為人類文化的一部分，根深於現今社會之中。

還記得高中時，曾經一度想要走地理系，原因在于愛上地理的人文知性，藉由書本了解當地人如何配合氣候與地形發展出獨特的生活方式，總感覺「人文」這個概念雖然抽象，但卻離我們很近，而「科學」是看得見，但我始終覺得很遙遠。

現今，科技變革相當快速，今日的技術就可能是明日的古董。因此，我多少能理解為何企業家們會希望大家多往基礎科學領域（物理或化學），別ㄧ昧地往電機、資工走，因為他們深知基礎科學的知識不會改變，但電機資工這類學科，知識來來去去，可能學完後，過不了幾年這樣的技術已經落伍。

知識由人展現 (Knowledge is embodied in people)，這句話顯示出「人」才是主幹。產品要被「人」所用，才稱得上是產品，於是產品的功能也應當回歸「人」的所需，一昧追求新科技，但卻忽略「人」所需要的功能，那完成的物品也只能束之高閣，沒多少人願意使用。

既然人文概念俱有恆久性，那產品若能結合「人文」的概念，那產品壽命應該更長些。近五年來，大企業的研發單位似乎開始重視這一塊，重視產品與人文的交會，一切回歸使用者的感受。

我一直在想，IPhone 4S的語音助手科技並非是現在才有，為何當Siri一出現才真正讓大家驚艷？是不是過去的系統太難用，所以才沒造成風潮？而難用的主因再哪？是不是少了讓消費者想要的東西？那為何蘋果這次可以一發中矢？運氣嗎？那為何IPhone、IPad也都如此成功？

這麼多問句，不外乎是想表示蘋果目前的成功並不是運氣，賈伯斯每次演講時，我看到他所散發的氣息，絕非是死板板理工人的感覺，反正是有濃濃的人文氣質。他的演講內容都是輕易好懂，沒有呆板的電腦語言用字。而他們的產品設計也沒讓我感受到這是冷冰冰的產品，就像我自己去年買了MacBook Pro，在那之前完全都是用Windows，對我而言，改用Mac系統絲毫沒有任何阻礙，甚至在調整一些系統時，遠比Windows好理解，我不是電腦工程師，我用電腦也只是瀏覽網頁、使用文件，打報告等等，至少對大多數的人，用電腦也只是這些功能需求罷了。

兩台電腦，每次我使用Acer的windows介面，無論是外觀還是系統，我就是覺得我在使用「一台電腦」，但換到Macbook時，我仍然是打著報告，但我卻覺得是我在使用「助手」，一起完成某項任務，並不是一台冷冰冰的電腦。我想，Apple的成功就是掌握了大多數平凡人的使用習慣，深知他們需要什麼，盡量讓一些窒礙難懂的電腦術語簡單化，讓平凡人也懂怎設定共用網路等等。

那麼，人文與科學該如何交會呢？

人文散佈在我們周圍，只是有太多人忽略了，或者錯估了重要性。以一個已開發國家而言，若還停留在過去代工的思考模式裡，那麼未來日子會很艱辛。已開發國家往往靠的是研發與創新，因此人文敏感度的培養相當重要。要將人文與科學結合，首先要先只是如何思考，並努力探索著人們到底所想到的是什麼？不過，學而不思則罔，思而不學則殆，單單只會思考也是沒用的，必須要懂得「整合」，換句話說，若思考出新想法，那就要嘗試與科技做整合。但這樣仍然是不夠的，因為每個人都會有所謂的「偏見」，因此你的想法不見得是最佳解，因此還要加上所謂的「溝通協調與討論」。

而溝通與討論最重要的點在于「想法的展現」，也就是「說」與「寫」。但是只靠「說」而沒「寫」，只會讓大部份知識停留在「接收」，實際上「內化」的知識有多少並不知道。因此能夠將想法「寫」出來，也印證出的確思考過無數遍，這也是為何企業內部的提案，最終都會有正式文件往來，不可能單憑「說」就征服人心。換個角度想，也許這也是學術文章的初衷吧，寫出來的東西，代表著知識的內化，也比較能夠無誤地傳遞知識。

子公司之策略提案特徵

Strategic initiatives typically are the preferred means among lower and middle managers for gaining recognition of their ideas and suggestions (Keupp and Gassmann 2009, p196).

雖然以我的認知，高層也能夠自行發展策略提案，並不侷限於中低階層，但考量到「子公司」這個話題時，「策略提案」被限制于中低管理階層用來影響企業策略的工具，這樣的說法也有它的道理。

子公司為母公司所實際控制的公司，因此子公司對於母公司而言，就如同是中階管理層 (Keupp and Gassmann 2009)，其策略提案 (strategic initiative) 亦要受到母公司的認可才行。那麼在傳遞策略提案時，有哪些要素應當注意呢？

編碼

提案者必須將策略提案編碼 (encode)。所謂的編碼也就是將心中的想法說出來讓其他人知道，當某人試圖說明心中之事時，他必定會將事物統整後，用自己的一套方法說出來，此舉即為「編碼」。打個比方，某甲以中文說出（編碼）：鑰匙掉了。某乙接受到訊息後理解（解碼）：要死掉了。此一例子就是暗指訊息可能在傳遞的過程中，會因為外在因素而導致解碼的不正確。

在一企業中，通常編碼的方式不外乎透過電子郵件或正式文件，如此一來資訊「才有可能」傳遞至高層，若沒編碼，那提案想法就永遠存在心中，不可能被他人發現。但實際上，編碼過程有一定難度，尤其子公司往往居於國外，可能跟母公司有不同的業務性質，因此當子公司的Ｒ＆Ｄ發展提案時，往往內嵌了專業的技術知識 (specialised technological knowledge and understanding) 以及高度的隱喻 (Nonaka 1994)，母公司基於沒這方面的知識，就可能無法有效解讀提案內容，因此往往可以發現越難編碼的知識，就越難被母公司接納。

距離

顯性知識（容易理解、普遍認知）通常傳遞上不成問題，但隱性知識（經驗、難以紙上表明）往往會因為距離（需層層上報）而導致高度的時間與資訊代價 (Audretsch and Feldman 1996)。

語言、文化脈絡

不同的國家語言、文化、背景都會影響國際企業的營運 (Hofstede 2001)。母公司可將獲得的訊息視為「有用資料 (data)」、「單純的呼籲 (appeal)」、「對事物的評論 (comment)」或「對過去的反思 (self-revelation)」，訊息的對待方式會影響母公司對子公司提案的解讀 (Schultz von Thun 1998)。

另外，從知識觀點來看，母公司在解讀訊息時，也是一種知識的內化，必須要複製 (reproduction) 隱含在訊息中的隱性知識 (tacit knowledge)，但這會造成極大的交易成本 (Rugman and Verbeke 2003, Hansen and Nohria 2004)，因為要花時間與精力解讀與瞭解內容，因此是否應該要規劃出正確的格式與規定，讓提案內容輕易好解？

不過，Ｒ＆Ｄ本來就瀰漫著許多專業知識，子公司的工程師們或許也不能夠瞭解為何母公司的人會不好解讀內容。這或許也是管理者的挑戰吧，Mintzberg 說過，管理者溝通協調角色非常重要，必須要好好琢磨如何讓溝通上更加順暢以及如何將隱性知識正確的編碼和傳遞以期增加提案被批准的機率。

到目前為止，我們都在探討如何將一個陌生的提案有效地傳遞與被認可，但若我們或許也該想想什麼樣的提案會比較容易被母公司 (高層) 批准呢？

其實這些資料也挺豐富的，根據一些研究，若提案目的為加強組織能力，那就會比較容易被批准實施 (Tushman and Anderson 1986, Burgelman 1994)。Winter (2000) 也提出提案內容若與當前組織記憶 (organisational memory) 相似，則認可的機率也會較高。

不過這樣看來，這樣的提案也只是遵循過去的種種，不超脫當前的組織熟悉的範圍，但前面幾篇文章也已經說明（連結），真正能維持企業長青之道的是大幅度更新 (strategic renewal)，擴展新的領域，而非是在已熟的市場打滾。